Qualität ist Teamarbeit

Interne Audits, strukturierte Prozesse, internationale Unterschiede und kontinuierliches Feedback für Verbesserung: Im Interview erläutert Felix Zimmermann, wie Qualitätsmanagement bei HANSA‑FLEX organisiert ist und warum Qualität erst im Alltag aller Mitarbeitenden entsteht.

Für mich als Qualitätsmanagementbeauftragter bedeutet es, sicherzustellen, dass HANSA‑FLEX weltweit liefert, was erwartet wird. Bei 500 Standorten heißt das, einheitliche Standards definieren und Prozesse, Menschen, Werkzeuge sowie Waren- und Informationsflüsse so zu organisieren, dass Kunden überall die gleiche Qualität erfahren. 

Gute Qualität ist dann erreicht, wenn die Erwartungen der Kunden erfüllt sind, auch bei unterschiedlichen Anforderungen. So wie ein Marathonläufer andere Ansprüche an Laufschuhe stellt als ein Freizeitläufer, unterscheiden sich auch Kundenansprüche.  
Qualitätsmanagement macht diese unterschiedlichen Erwartungen konkret und organisiert die passende Antwort im Unternehmen.
 

Im Qualitätsmanagement unterscheidet man zwischen proaktivem Erwartungsmanagement und reaktivem Feedback. Proaktiv klären wir Kundenanforderungen durch gezielte Bedarfsanalysen, technische Machbarkeitsprüfungen und den interdisziplinären Austausch im Unternehmen. So stellen wir sicher, dass wir die Anforderungen vollständig verstehen und unsere Prozesse gezielt weiterentwickeln und anpassen können.

Reaktiv erhalten wir Rückmeldungen aus Kundenaudits, Nachbesprechungen und der Bearbeitung von Reklamationen. Auch die Einschätzung der Kundenzufriedenheit durch den Vertrieb fließt in unsere Analyse ein. So prüfen wir, ob es sich um Einzelfälle oder systematische Themen handelt, wenn etwa Erwartungen nicht klar definiert oder abgefragt wurden.
 

Unser zentrales Tool ist das Intranet als Wissensdatenbank. Darüber werden Unternehmensprozesse, Verfahrensanweisungen, Vorlagen und alle Informationen, die benötigt werden, ausgespielt. 

Microsoft Teams spielt eine wichtige Rolle für den schnellen Austausch. Mit rund 30 Kollegen weltweit stehe ich regelmäßig in Kontakt, um unser Qualitätsmanagementsystem länderübergreifend zu koordinieren. In Quartalsmeetings besprechen wir aktuelle Schwerpunkte und Erfahrungen.

Da Qualitätsmanagement in den Landesgesellschaften oft von einer Person verantwortet wird, ist der Austausch besonders wichtig, um angebunden zu bleiben. Neben klaren Standards geht es auch um Soft Skills, damit Themen leichter umgesetzt und besser angenommen werden.
 

Wir arbeiten weltweit nach festgelegten Standards, diese gelten für alle Standorte. Dazu zählen technische Normen und Vorgaben, zulässige Toleranzen sowie Arbeits- und Verfahrensanweisungen. 

Gleichzeitig schaffen wir bewusst Spielräume dort, wo kulturelle Besonderheiten, unterschiedliche Formen des Kundenkontakts oder lokale Rahmenbedingungen berücksichtigt werden müssen.
 

In Deutschland führen wir jährlich etwa 200 Audits durch, im Ausland weitere 150. Um den Ablauf dieser Audits zu vereinfachen, haben wir vor zwei Jahren eine eigene Audit-App entwickelt. Darüber hinaus haben wir intern eine Poster-Serie zu den sieben Grundprinzipien des Qualitätsmanagements erstellt. Ziel war, Regelwerke verständlicher zu machen: Normsprache wird in das Arbeitsumfeld der Kollegen übersetzt und zeigt den konkreten Nutzen im Alltag.
 

Genau. Wir arbeiten kontinuierlich gegen das Missverständnis an, Qualität werde von „Qualitätsverantwortlichen gemacht“. Tatsächlich verstehen wir uns als Koordinatoren. Wir schaffen Transparenz, strukturieren Anforderungen, und stellen fest, wer welche Unterstützung benötigt. 

Die Verantwortung für die Umsetzung liegt bei den Führungskräften und den Mitarbeitenden in den jeweiligen Standorten und Produktionsbereichen. Qualitätsmanagementsysteme geben den Rahmen vor, die Wirkung entsteht aber erst richtig im Arbeitsalltag. 
 

Durch unser weltweit gültiges ISO 9001-Zertifikat des TÜV NORD, das die Grundlage unserer Standards bildet. Ergänzend stellen klar definierte, globale Prozesse und Produkte sicher, dass Kunden an allen Standorten eine konstant hohe Qualität erhalten. Ein weiterer zentraler Baustein ist unsere Transparenz: Wir ermöglichen Kundenaudits jederzeit an jedem Standort und geben Einblick in Abläufe, Verantwortlichkeiten und Qualitätskennzahlen. So zeigen wir, dass wir Qualität nicht nur dokumentieren, sondern konsequent leben.
 

Zu Beginn des Jahres legen wir fest, welche Bereiche und Standorte intern auditiert werden. Grundlage der Audits ist eine standardisierte Checkliste, die an unseren Kernprozessen angelehnt ist und regelmäßig überarbeitet wird.
Nach Abschluss erhält der jeweilige Standort einen Audit-Report. Werden Abweichungen festgestellt, wird ein Maßnahmenplan erstellt und umgesetzt. Wir sammeln weiterhin die Ergebnisse aller Audits, identifizieren systematische Schwachstellen und leiten damit unternehmensweite Verbesserungen ein. 

Bei Kundenaudits kündigt sich der Kunde mit seinem individuellen Fragebogen an, häufig entstehen daraus Entwicklungsgespräche und ein offener Erfahrungsaustausch. 

Zertifizierungsaudits, etwa durch den TÜV NORD, bestätigen die Normkonformität. 
2025 haben wir beispielsweise die Re-Zertifizierung nach ISO 9001, ISO 14001 und ISO 45001 abgeschlossen und um die ISO 50001 erweitert.
 

Die Anforderungen unserer Kunden entwickeln sich weiter, dazu kommen neue regulatorische Vorgaben. Das Qualitätsmanagement muss diese Entwicklungen begleiten, Schritt halten und sie systematisch in bestehende Prozesse integrieren. Grundsätzlich sind wir dabei sehr pragmatisch unterwegs, was aus meiner Sicht eine Stärke ist. 

Die zentrale Herausforderung bleibt: Trotz dezentraler Struktur müssen wir international einen hohen Grad an Standardisierung und Qualität sicherstellen. Ich wünsche mir, dass wir die Erfolgsfaktoren, die uns in der Vergangenheit stark gemacht haben, bewahren, weiterentwickeln und in die Zukunft tragen. Wenn uns das gelingt, bleiben wir international erfolgreich.